每經(jīng)特約評論員 關(guān)鍵

近期，一個叫“太二”的品牌著實火了一把。8月25日，太二酸菜魚在公眾號宣稱，要在8月26日~9月8日期間在全國推出新品類：酸菜咖啡-原汁酸菜拿鐵。將咖啡與酸菜揉在一起，將“白領(lǐng)”與“翠花”扯在一起，也讓許多人感到有些不可思議。

近年來，咖啡不斷地被跨界“追捧”，儼然成了一種特有的多元化“潮流”現(xiàn)象。在這背后，值得探討的是品牌的本質(zhì)到底是什么，以及多元品牌戰(zhàn)略的成敗得失應(yīng)如何看待。

價值是品牌的起點 也是品牌的支點

從同仁堂到狗不理這樣的老字號，從中國郵政和“兩桶油”這樣渠道之王，從李寧到太二這樣的潮牌……在香飄四溢的咖啡賽道里，可謂是大牌云集，前赴后繼，很多還讓人有些“丈二和尚，摸不著頭腦”。

對此，贊同的說他們勇于突破，反對的說他們不務(wù)正業(yè)。

任何事物都有它的內(nèi)在邏輯和外在關(guān)聯(lián)。對于品牌來說，前者是品牌的核心價值，能為消費者輸送什么樣的利益，后者是品牌的心智，能與消費者建立怎樣的關(guān)系。而這條串珠之鏈中，價值是品牌之所以具有核心競爭力的起點，也是品牌之所以擁有持續(xù)發(fā)展力的支點。

品牌價值首先體現(xiàn)在產(chǎn)品體驗上。毋庸置疑，咖啡的體驗主要是體現(xiàn)在咖啡之上，咖啡豆的品種是否更優(yōu)，品質(zhì)是否更高，口味是否更純正，喝得是否更愜意……

依此，人們似乎并沒有從“太二”們的產(chǎn)品及其營銷上，看到在品牌價值上的升級。更多的是基于不同品類產(chǎn)品的“拉郎配”，或是借助原有渠道的終端覆蓋，或是成為主業(yè)的一種陪襯。

荀子在兩千年前就告訴我們：天行有常。那么品牌的天行之“常”是什么，無非就是以更優(yōu)的價值，為消費者輸送更好的利益。

因此，筆者始終堅信并強調(diào)：消費者關(guān)注的是價值，忠誠的是利益。這也是品牌的核心內(nèi)涵。當(dāng)“太二”們無法為消費者提供比星巴克、比雀巢更好的咖啡價值時，消費者就不會對此太當(dāng)回事，太上心，嘗個新鮮，圖個新奇而已。

君不見，時至今日，太二的“前浪”們，至今都沒有掀起什么“大浪”來。無論你是幾百年的老字號，還是已然星火燎原的渠道王，抑或是屹立潮頭的新玩主，品牌“天行”的價值之“常”，都不會因誰而存，或因誰而亡。

所謂“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，品牌的道就是價值，只有“一”，沒有“二”。

品牌就是養(yǎng)雞生蛋 不是“借雞取卵”

說到這里，讓筆者想起一個更大的相關(guān)話題，就是企業(yè)多元化發(fā)展的問題——在企業(yè)的主業(yè)之外，尋求橫向拓展和縱向深化的多領(lǐng)域，或是多品牌的業(yè)務(wù)布局。

在這條道路上，無論是世界上生生不息的百年企業(yè)，還是國內(nèi)在改革開放大潮中成長起來的第一代企業(yè)，都曾視其為長遠(yuǎn)發(fā)展的必經(jīng)之路，也都曾義無反顧地踏上征程，或一路狂奔，或砥礪前行，在企業(yè)發(fā)展史上留下了一串串相似的足跡。

這其中，通用電氣是曾經(jīng)的榜樣，寶潔也是其中的榜樣，當(dāng)然還有強生、3M、富士等。對此，剛剛過世的稻盛和夫先生在《稻盛和夫自傳》一書中也非?？隙ǖ卣f：“一家公司要想兼顧企業(yè)的發(fā)展與穩(wěn)定，就必須要走多元化之路。”

而對多元化發(fā)展持反面觀點的也不少。比如，知名經(jīng)濟(jì)學(xué)者任澤平在談及為什么在當(dāng)年要“諫阻”恒大多元化戰(zhàn)略的時候，說了這樣的一段話：

“因為國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展史上清楚地寫著，多元化大多失敗，可謂九死一生。”

那么，該如何評價多元化？其實，還是那兩個字：價值。毋容置疑的是，商業(yè)的本質(zhì)是交換，用價值交換價格。市場的本質(zhì)是競爭，以獨特、獨占的價值來贏得市場的青睞。

因此，任何經(jīng)營戰(zhàn)略都要通過創(chuàng)新，創(chuàng)造出能夠為消費者輸出更優(yōu)的價值為首要目的，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展力。這是因為，只有這樣才能滿足品牌建設(shè)的目的與意義，即為企業(yè)帶來高附加值和可持續(xù)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

如果多元化戰(zhàn)略或者多品牌布局，不能為企業(yè)帶來更具創(chuàng)新力和競爭力的價值，而是單純地以擴大規(guī)模、占有市場、更快更多地取得經(jīng)營回報為戰(zhàn)略導(dǎo)向的話，那么，這種多元化就是違背企業(yè)發(fā)展本質(zhì)與規(guī)律的多元化，也無法讓企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

例如，通用電氣曾經(jīng)從制造業(yè)進(jìn)入到金融服務(wù)業(yè)，通過收購、并購來擴大企業(yè)規(guī)模，快速且大幅地提升自身的贏利水平。而寶潔則通過不斷地收購其他品類的品牌，來支撐其多品牌的經(jīng)營策略，通過占據(jù)不斷細(xì)分的市場，來擴大市場規(guī)模，提高市場占有率。

而結(jié)果卻是自廢武功。打個比方，這些巨頭以“投資”的名義，將自己的手伸到別人家的雞窩里，用簡單甚至是粗暴的方式，去掏別人家的蛋，然后當(dāng)作自家的蛋，一并裝在自己的籃子里，最后再到市場上去換錢——他們不再是通過成長自己的品牌，來讓自己獲得成長，而是希望拿來別人的品牌，讓自己獲得成長。

本來他們是靠養(yǎng)雞生蛋為價值導(dǎo)向的內(nèi)生性增長的企業(yè)，結(jié)果變得連雞都懶得養(yǎng)，或是變得已然不會生蛋。久而久之，對自身的品牌并無裨益，甚至帶來傷害。

2021年，通用電氣宣布將拆分為三家不同的制造業(yè)公司，專注于航空、醫(yī)療和能源業(yè)務(wù)，曾經(jīng)為這家企業(yè)帶來巨大收益的金融服務(wù)業(yè)已然不見了蹤影。而寶潔也從2006年開始，下大決心剝離掉非主業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，逐漸專注于包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內(nèi)的70至80個最大的品牌。

因此，要提醒一下那些“太二”們，涉足咖啡領(lǐng)域，是出于營銷目的的“玩票炫酷”也好，還是讓咖啡去為渠道錦上添花也罷，總之不能背離“力出一孔，利出一孔”的古訓(xùn)，在核心競爭力和持續(xù)發(fā)展力的構(gòu)建上要做到專一不“二”——這才是真正的強企之道，這才是長遠(yuǎn)的發(fā)展之道。

（作者系中國傳媒大學(xué)廣告學(xué)院民族品牌研究中心副主任）