每經(jīng)品牌價值研究院 付克友

小米SU7車禍?zhǔn)录陌l(fā)生，引發(fā)人們對企業(yè)家IP（個人品牌或知識產(chǎn)權(quán)）模式的思考。

當(dāng)雷軍站出來，迎著輿情風(fēng)暴開口，代表小米承諾，這是他作為流量型企業(yè)家IP所不得不做的。

一是深度捆綁。盡管雷軍代言時，永遠(yuǎn)先說“小米手機(jī)”或“小米汽車”，目的是為小米品牌賦能，但在外界看來，小米等于雷軍，雷軍等于小米。

二是流量體質(zhì)。就像深藍(lán)汽車的CEO（首席執(zhí)行官）鄧承浩所說：“我們上個熱搜像過年，雷軍天天上熱搜，天天過年，有時一天還過好幾次。”

三是長期選擇。小米的流量，靠的是19年攢下的“基本盤”。從手機(jī)到汽車，用戶跟著雷軍“為發(fā)燒而生”，這不是一夜爆紅，而是長期積累的結(jié)果。

雷軍不得不走到前臺，因為只有他的“真人面孔”能暫時承接公眾情緒。而且外界期待他拿出滿分的答卷，否則就容易被輿情反噬。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰是另一種企業(yè)家IP模式。

他的一夜爆紅，幾乎是無心插柳柳成蔭的結(jié)果。在全國兩會期間，當(dāng)雷軍被圍觀喊帥哥，旁邊的周云杰全網(wǎng)都在問“他是誰”。

海爾似乎從沒打算讓企業(yè)家當(dāng)“網(wǎng)紅”。這個企業(yè)的品牌哲學(xué)總結(jié)起來，更像是“專注研發(fā)，悶聲發(fā)財”。

周云杰在任“一把手”3年，2024年海爾營收破4000億元，利潤302億元，但之前幾乎看不見他的一條熱搜。大家只記得“海爾兄弟”，可能還記得創(chuàng)始人張瑞敏，但不知道還有一個周云杰。

這是個流量為王的時代，年輕人對品牌的期待，是看到理工男的浪漫，聽到工程師講故事。因此，海爾和周云杰也并不反對流量。

海爾官方微博喊出了“你一票我一票周總馬上要出道”，周云杰的抖音賬號粉絲兩天就破100萬，順理成章、水到渠成地承接了這一波潑天流量。

但周云杰顯然并沒有就因此改弦易轍。他的回應(yīng)是“我不想當(dāng)網(wǎng)紅”，“希望大家未必記住我，更多還是記住海爾的品牌、海爾的服務(wù)、海爾的產(chǎn)品”。

說到底，周云杰還是周云杰，海爾還是海爾，企業(yè)家IP沒有成為企業(yè)的招牌。

如果說雷軍是一直主動在前臺，周云杰是順?biāo)浦鄣角芭_，那么華為創(chuàng)始人任正非則是一直主動選擇在后臺。

日前，華為發(fā)布一張最新管理層大合照，董事長梁華居中，孟晚舟、余承東分列前排，輪值董事長徐直軍站在戰(zhàn)略位。而“靈魂人物”任正非一如既往，在第一排和第二排之間靠邊站。

大合照的站位，至少說明三點品牌邏輯：一是制度大于個人，輪值制讓決策權(quán)流動，企業(yè)離了創(chuàng)始人照樣轉(zhuǎn)；二是分工大于光環(huán)，任正非只代言價值觀，余承東負(fù)責(zé)沖鋒，孟晚舟扛起合規(guī)形象；三是抗風(fēng)險大于存在感，任正非就像華為的“緊急按鈕”，平時隱身，危機(jī)時才出來輸出戰(zhàn)略定力。

在這種企業(yè)家IP模式里，任正非是“執(zhí)棋者”，其他人是過河卒、當(dāng)頭炮。因為具體業(yè)務(wù)讓余承東式的干將來承擔(dān)，任正非也不用“擋子彈”，始終是企業(yè)的“精神圖騰”。如此一來，確保品牌價值觀不“塌房”。任正非只談“活下去”“奮斗者”，這些抽象概念比具體人設(shè)安全很多倍。

從雷軍到周云杰，再到任正非，三種企業(yè)家IP，可能沒有孰優(yōu)孰劣，只是不同類型企業(yè)、不同發(fā)展階段的不同選擇。